Cortar trabajadores mientras se devuelve dinero a accionistas: la estrategia contradictoria de Disney
En septiembre de 2026, Disney anunció 300 despidos más mientras elevaba el programa de recompra de acciones a $9 mil millones. Detrás está el dilema actual de los CEOs: ¿es sostenible priorizar ganancias de corto plazo sobre la capacidad de crecer?
Hace tres días, Disney anunció la tercera ronda de despidos bajo el liderazgo del nuevo CEO Josh D'Amaro. Esta vez afectó principalmente a 300 empleados de recursos humanos y tecnología. No es la noticia más sorprendente en sí misma —las empresas grandes cierran áreas constantemente—, pero lo que pasó simultáneamente en Wall Street sí lo es: Disney elevó su programa de recompra de acciones a $9 mil millones, señalando confianza en retornar capital a los accionistas.
La paradoja es perfecta. Mientras la empresa despide gente, usa efectivo para comprar sus propias acciones. Mientras recorta capacidad operativa interna, promete a los inversores que crecerá. Y mientras esto sucede, el mercado sigue desconfiado: las acciones de Disney cedieron más del 11% en septiembre, su sexto mes negativo en los últimos siete.
Tres rondas de cortes en ocho meses
Para entender por dónde vamos, hay que mirar atrás. Cuando D'Amaro llegó a la presidencia en marzo de 2026 después de tres décadas en Disney Experiences, heredó una empresa atrapada entre dos realidades: los ingresos de streaming seguían sangrando, la publicidad tradicional debilitándose, y los costos corporativos se habían hinchado durante años de expansión.
En abril, consolidó la división de marketing empresarial y eliminó hasta 1.000 puestos. En julio, otros cientos desaparecieron, principalmente en Pixar y National Geographic. Ahora, en septiembre, otros 300. En total, más de 1.300 empleados cortados en menos de seis meses.
El patrón es claro: D'Amaro está ejecutando lo que llamó "One Disney", una estrategia para integrar las divisiones de la empresa y vincular su propiedad intelectual entre cine, streaming, parques, productos, gaming y deportes. Pero ese acoplamiento requiere menos gente en funciones corporativas, menos redundancia.
La pregunta que flota en el aire es incómoda: ¿es este modelo de recortes realmente la receta para crecer, o es el síntoma de una industria en transición que está optimizando para sobrevivir el presente, no para ganar el futuro?
El dinero que no va a la capacidad
Aquí entra la tensión que define los años 2020. Los accionistas quieren, casi desesperadamente, ver que el dinero que una empresa genera regresa hacia ellos en forma de dividendos o recompra de acciones. Esos mecanismos disparan el precio de la acción a corto plazo, benefician a los que tienen acciones, y hacen que los CEOs luzcan competentes en Wall Street.
Pero ese dinero tiene un costo de oportunidad brutal. Cada dólar que Disney usa para recomprar acciones es un dólar que no invierte en nuevas plataformas de streaming, en talento creativo, en infraestructura tecnológica, o en equipos que ejecuten la estrategia "One Disney" que D'Amaro prometió.
Los mejores CEOs de la historia entendieron algo que Wall Street prefiere olvidar: la ganancia es un subproducto, no el objetivo. Si invertís obsesivamente en capacidad, talento e innovación, la ganancia llega sola. Si invertís obsesivamente en retornar dinero a accionistas mientras cortás la capacidad que genera ingresos futuros, estás tomando prestado del mañana para pagar hoy.
Lo que Disney dice que busca
En la carta a accionistas de agosto, D'Amaro y el CFO Hugh Johnston fueron claros: "Nos mantenemos altamente enfocados en reducir costos a lo largo de la empresa para crear capacidad incremental para invertir en crecimiento". El lenguaje es preciso. Dicen que cortan para liberar dinero que iría a crecimiento, no a bolsillos de accionistas.
Eso puede ser cierto. Pero no puede serlo completamente si simultáneamente estás elevando recompras de acciones. O crecés, o devolvés capital. Hacer ambas cosas bien es matemáticamente posible solo si los números crecen mucho. Y en entertainment, con la cuota de mercado de Disney bajo presión de Netflix, Amazon Prime y plataformas asiáticas, el crecimiento no viene garantizado.
El riesgo invisible del recorte crónico
Hay algo insidioso en los recortes repetidos que nadie menciona en el board. Si haces un recorte importante una vez cada seis meses, los mejores empleados empiezan a irse antes de que los despidas. Las personas con opciones se buscan trabajo en otro lado porque saben que la incertidumbre es permanente.
Disney pierde talento de forma silenciosa mientras anuncia que "sigue enfocado en inversión". Es difícil invertir en crecimiento cuando tus mejores ingenieros, productores y creadores ya están actualizando sus LinkedIn.
Hay estudios que muestran que empresas que entran en ciclos crónicos de recortes terminan atrapadas: cada recorte baja la productividad, lo que requiere otro recorte para recuperar márgenes, lo que baja más la productividad. La única forma de salir es invertir agresivamente en capacidad. Pero eso es caro, y Wall Street lo castiga.
Dónde queda la estrategia
El último dato que importa: en el mismo período en que Disney anuncia recompras de $9 mil millones, Meta (que también ha cortado fuertemente) anuncia que sube 30% en septiembre porquesus agentes de IA están funcionando. Meta también corta, pero invierte obsesivamente en lo que cree que ganará el futuro.
Disney dice que hace lo mismo. Que corta lo que no sirve y reinvierte lo liberado en "One Disney". Que la recompra de acciones es un voto de confianza en la salud de largo plazo.
El mercado, por ahora, no lo cree. Y es difícil culparlo. Hasta que los números de crecimiento confirmen que los cortes eran cirugía y no amputación, Disney sigue viéndose como una empresa cortando su camino hacia la fragilidad.
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